，民企“接班人”的另一条路

　　10月28日，头部房企，以异常低调和迅速的姿态，完成了一场掌舵者的交接。 　　公司创始人吴亚军从集团董事长的位置上退居幕后，接替这一职位的是职业经理人陈序平。 　　

，民企“接班人”的另一条路

　　10月28日，头部房企，以异常低调和迅速的姿态，完成了一场掌舵者的交接。

　　公司创始人吴亚军从集团董事长的位置上退居幕后，接替这一职位的是职业经理人陈序平。

　　陈序平，一个刚满40岁的80后，是“仕官生”出身。

　　这场顺利且低调的新老交接，不仅标志着一位“仕官生”走上了头部房企管理层的塔尖，也让成为了房地产中率先实现职业经理人管理公司的企业。

　　这对与地产行业来说，都是一个值得记录的事件。

　　“美的”何享健的启发

　　作为地产圈少有的女性创始人，今年58岁的吴亚军掌舵下的，从重庆一路走向全国，从籍籍无名成长到世界500强企业，她被外界视为“地产圈的成功女老板”。

　　如今，这位民营女老板选择离开，需要很大的勇气。

　　因为，她将自己一手创立的企业交给了职业经理人——一位从体系内培养出的“仕官生”，一个和家族无关的“外人”。

　　图源：集团

　　这次交接，无疑是奠定了“去家族化”的长期主义体制。吴亚军直言，该举动是受到了美的创始人何享健的启示。

　　2019年，吴亚军访美期间，她带领管理团队去美的参观数字化，在交流时，吴亚军深深被方洪波和何享健两人的信任关系所打动。

　　吴亚军表示：“早在十年前，60多岁的何享健将美的交给方洪波的时候，他的儿子何剑锋已经成年。但他并没有交给自己的孩子，而是交给了毕业后就到公司的方洪波，并承诺何氏家族不干预公司治理。”

　　美的 何享健

　　他们开创了中国企业一个非常好的模式，就是将所有权与经营权分离，让美的逐渐脱离了传统家族企业的“老路”。

　　而方洪波也不负期望，接手公司后将美的集团打造成了一家国际知名的世界500强企业。

　　当时，吴亚军就暗自下定决心，“一定要带领也实现这种交接，让公司基业长青！”。

　　在此之前，其实她已经尽力将的“家族化”色彩抹去了。

　　2004年，集团启动“仕官生”项目，提出精英招聘理念，从国内外高校吸纳优秀毕业生、储备未来中高层管理人才，挑选条件极其严苛，甚至吴亚军还亲自面试。

　　2009年，上市前，同吴亚军共同创立公司的前夫蔡奎，辞去了公司副董事长及其他职务。

　　2011年，吴亚军退居二线，由邵明晓出任CEO，形成了创始人与职业经理人的最佳分工。

　　2017年，开始推行合伙人制度，与公司内部的人才共同分享公司发展红利，进而全身心投入事业。

　　从今年2月陈序平升任CEO，到如今两人顺利完成董事长的交接，长达十余年的“去家族化”完成了最后一步。

　　但比起吴亚军的离开，外界更感兴趣的是，她为什么能如此放心，把企业交给这位80后的高管？

　　从校招生到董事长仅用14年

　　陈序平，2008年从清华大学取得土木工程专业硕士学位，同年以仕官生的身份加入。

　　那时，已经走出重庆，全国化布局已有三年，正值开疆拓土的大好时机，这也让仕官生在实战中得到了快速成长。

　　在内部，陈序平经历了工程师、工程经理、项目总、投资发展部负责人等职位的全方位历练后，在2016年底出任了成都公司总经理。

　　有公开资料显示，陈序平担任成都总经理期间，的成都地产销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180亿元。

　　图源：搜狐网

　　当然，在这个强调多元化赛道的企业里，仅凭地产销售业绩并不能足以说服。

　　事实上，在地产开发航道之外，成都公司在商业开发、租赁住房、智慧服务几大主航道里都取得了不错的成绩。

　　而成都公司的这些成绩，从0到1的全过程都有陈序平的深度参与。

　　对此，前任CEO邵明晓在业绩会上曾公开评价过陈序平带领的成都，认为他是在“空间即服务”的战略下，将多航道协同做的最好的落地样本之一。

　　基于这份成绩，在2021的后半年里，陈序平的职位高频率变动，几乎是每个月左右都升一步大台阶。

　　从最初的成都总经理升为集团副总裁，而后便兼任地产航道总经理。

　　去年7月升任为高级副总裁，半年后又接替邵明晓成为了第三任CEO，开始接受集团的严格答辩。

　　最后成绩如何？在今年8月份的业绩会上，吴亚军给出了答案，她丝毫不讳言对陈序平的夸奖，认为他在近半年CEO职位上的工作，表现超出了她的预期。

　　吴亚军图源：百家号

　　据说在内部，吴亚军对陈序平的评语是：

　　陈序平有很强的方向感，对文化认同，企业家精神、生意逻辑，组织能力、再到驾驭大系统的能力，都很突出。

　　从校招生走到集团董事长，陈序平仅用了14年的时间。然而，在接任前8个月，他又刚被评为“中国二十强地产企业中最年轻CEO之一”

　　在常人眼中，这是件不可思议的事情，他是如何做到这种“质”的飞跃？

　　另一种人才逻辑

　　事实上，吴亚军敢于将完全交由职业经理人来打理，就已经彰显了更高层面的胜利。

　　而陈序平这位职业经理人又是由内部培养，有清晰的职业成长轨迹，并且拥有经过市场检验的成绩。

　　这意味着发现、引进、培养、成就人才的一整套培养模式已经成型。

　　图源：乐居财经

　　2004年，专门为校招生量身定做了早期培养发展计划，为期24个月，并且制定了完善的成长路径图：

　　希望仕官生用2-3年成长为一线经理，4-5年成为中层主力，促进内部人才造血机制的形成。

　　这项计划按照“70：20：10”的原则，建立起了一套完善的培养体系：

　　70%来自工作本身：给予“仕官生”有挑战性的工作，大胆任用表现拔尖的人员，给他们充分的试错机会。

　　20%来自有好的师傅：以“入职引导人”的制度给每位“仕官生”指派业务经验丰富和带人能力强的引导人，并且每位入职引导人也要接受有针对性的培训。

　　10%来自课堂培训及各种讨论：“仕官生”入职的前2年里，会接受集团及各个业务板块和职能针对性训练营，也会阶段性参加各类经验分享会。

　　在多元化布局的战略下，仕官生们一开始不会被锁定在固定职位上，而是去到整个产品链中的每个岗位和每一环节，培养出广视角和全局观。

　　对仕官生的培养方向，就是鼓励他们打开航道全局视野，打造面向未来的商业领袖。

　　可以说，对于陈序平为代表的仕官生，一开始就是朝着组织的人才目标方向培养的。

　　这才是吴亚军放心把公司交给他的最大原因。

　　吴亚军曾说：“我希望真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期”家族化“的特征，创建深度机构化。”

　　在她看来，深度机构化组织的最大特征，就是不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。

　　现在，陈序平成为年轻一代中的佼佼者，但他绝不是唯一。

　　在内部，有越来越多像陈序平一样的仕官生正从业务一线走向地区和集团管理团队。

　　据官方数据显示，经过多年积累和沉淀，80后仕官生等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队，截止到目前，在中层管理者里已近200人，高管团队中占比高达20%。

　　所以，吴亚军看重的可能不止是陈序平一人，而是在陈序平身后，看到了更多、更年轻的陈序平们。

　　结语/

　　对于如何看出一家企业真心奉行长期主义，“现代管理学之父”德鲁克曾经给出答案：肯从头开始，花大气力培养人才，也就是长期人才战略。