巨额亏损下，还“捞”的动吗？｜钛度热评

　　2021年，迎来上市以来的首次年度亏损。 　　疫情压力下，却“逆势而上”扩张分店并投注下沉市场。扩张策略并未取得预期的成绩，不得不“断臂求生”。“低成本”拓店的

巨额亏损下，还“捞”的动吗？｜钛度热评

　　2021年，迎来上市以来的首次年度亏损。

　　疫情压力下，却“逆势而上”扩张分店并投注下沉市场。扩张策略并未取得预期的成绩，不得不“断臂求生”。“低成本”拓店的问题到底出在了哪里？

　　火锅赛道红海翻腾，呷哺开始探索“火锅+奶茶”等新模式，凑凑的差异化服务也对形成了威胁，加上巴奴、周师兄等新秀争相入局，未来的火锅行业将焕发怎样的新景象？

　　继后，杨国福、捞王、七欣天等品牌相继向港交所递交了招股书，拥抱资本市场是否是助力餐饮行业回暖的密码？

　　本期《钛度热评》特邀资深媒体人一起就话题“巨额亏损下，还“捞”的动吗？”进行了讨论，下面是部分观点集锦。

　　字母榜赵晋杰：

　　门店网络的快速扩张是造成增收不增利、出现首个年度业绩亏损的主要原因。随着房租、原材料、人工等餐饮三要素成本的逐年上涨，如果继续沿着扩店的路径依赖来推动发展，显然无法再推高其市值了。要想重回往日风光，需要换种打法，比如拥抱互联网，从思维观念到策略执行上化身一家科技公司。

　　作为当下火锅市场的龙头餐饮企业，打造了线下流量入口，制造了用户时长，这也正是市场此前给4700亿港元超高市值的原因，然而并未实现商业模式的创新，还是像一家传统火锅店一样，靠卖火锅赚钱，而不是利用用户在贡献的3+小时来提供服务并变现。这样一来，股价暴跌，市值回落至1030亿港元也就并不意外了。

　　4700亿港元的市值，对一家商业模式建立在制造和消耗用户时长的互联网企业来说，只是起点，而对一家传统火锅店来说，其商业模式显然难以成为如此高市值的“承重墙。

　　零售商论新零售行业分析师明泽：

　　其它企业谋求上市，也是背后看到了类“”的潜质，一方面，如果再失去这个大的标系，那么后续自身价位恐怕更低，任何行业一荣俱荣一损俱损；另一方面，趁现在调整期，且在行业对火锅估值那么高的基础上，已经开始断臂求存，闭店求盈利，对其它同行来说，也是一次翻牌机会，至少，在接下来的一段时间里，式威胁短暂解除。

　　奇偶派记者李好：

　　张勇在去年的一次发言中坦言“我对趋势的判断错了，去年6我进步作出扩店的计划，现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候已经是今年1份，等我做出反应的时候已经是3份了。”

　　的成功在于“服务”已经成为一个品牌。

　　但由于没有大厨掌勺，工业化火锅很容易被模仿，谭鸭血、呷哺呷哺等性价比高，口味大差不差的火锅预制菜上线后，一直在走下坡路。

　　2020年菜品涨价是口碑下滑的导火索，当时全线菜品涨价引发了大众的抵制潮，最后只能以道歉收场。

　　去年3月，微博网友爆料，部分门店下架了牛肉粒，换成了外观与之相同的豆制品，两者外观很像，差异却很大。

　　很多网友认为，这是涨价失败变相提价的标签。

　　近期在大量资本涌入餐饮行业后，火锅行业玩法变了。是中国餐饮网红时代初期的重要代表，但随着“网红餐饮”变成一种趋势，由于缺乏竞争壁垒，网红的周期也缩短了，年抛和月抛变成常态。

　　斑马消费联合创始人刘飞超：

　　这一点可以从亏损的原因来分析：去年11月，公司公开宣布，将在年内关闭300家左右经营不善的门店，仅此一项，就导致资产减值损失33亿-39亿元，这是一次性计提。

　　另外，去年下半年全球疫情反复，对餐饮行业又是一次重大冲击，这种影响是客观存在的。期间，国内外餐厅的经营业绩较上年同期有较大幅度的下滑。

　　同时，我们也应该看到，即便在这种情况下，2021年的营收还是同比增长超过40%，预计达到400亿元。

　　2021年度的巨亏，是对市场判断以及战略的失误。难能可贵的是，公司老板张勇敢于承认自己的错误，并以“壮士断腕”的决心快速调整。

　　长痛不如短痛，300多家门店关闭后，可以在2022年轻装上阵，重新回到自己熟悉的节奏中来。

　　的资产质量依然很好。去年6月末手握超过35亿现金，这是公司后续扩张的坚强后盾。而且，千余家每天一开门，就是源源不断的现金流。

　　的经营情况仍然不错。去年上半年超过57%的毛利率，与过去的几年相差不大。

　　至于外界一直关注的翻台率下滑，直接原因是新开门店需要培育期且分散了客流。2018年，的翻台率一度达到了5次/天，这个数字是不是越高越好呢？显然不是，长时间的排位等待，也会影响顾客的用餐体验。

　　于是，给自己设定了一个目标，平均翻台率不达到4次/天，不再规模化开店。相信，随着门店调整到位、疫情得到控制，达到这个目标不是难事。

　　以张勇的性格，一旦公司发展稳定之后，他还会带领继续冲锋。

　　广东广播电视台经济观察员郭施亮：

　　过去“翻台率”的数据，成为衡量经营状态的关键指标。但是，随着疫情的发生，2020年以来，在一、二、三线城市乃至三线以下城市的翻台率却出现了明显下降的迹象。

　　突如其来的疫情，导致的高速扩张模式遭遇到了沉重的冲击，2021年净利润的巨亏，更是反映出企业经营战略的失误。伴随着门店的高速扩张，相关的成本也会水涨船高，在门店数量骤增的背后，同时也是直接考验企业管理能力与员工培训等细节问题。

　　在全球疫情的蔓延的背景下，却加速扩张，成为利润巨亏的直接导火索，资本市场也几乎是用脚投票，对高速扩张的战略给予了悲观的估值定价。受此影响，不得不采取了缩减门店等策略，以减少不必要的开支负担。

　　但是，的核心竞争力还是在于服务本身，同时选材能力与内部管理能力，也是形成了的竞争优势。不过，对餐饮行业来说，其实并没有真正意义上的“护城河”，毕竟服务态度、选材等方面，还是会存在复制模仿的问题。

　　除了优质贴心服务之外，最大的竞争优势，还是来自于其强大的供应链优势，并利用供应链优势实现了对餐饮链条上各个环节的赋能。从的关联企业来看，几乎都有着各自的赋能，并涵盖了底料产品的提供、软件服务的供应以及外送服务等。但是，随着行业内卷化加剧，叠加疫情反复因素，却考验模式，或许加快转型创新步伐，但更大程度上还是取决于服务能力、供应链成本、企业品牌口碑等因素。

　　锌财经责编胡语彤：

　　首先，关于扩张战略失策是毋庸置疑的。

　　2020年，正当全球疫情严重时期，整个餐饮行业都处在萧条态势，不但没有停下开店的脚步，并且迈向了海外。一年半多时间，在全球的新增门店数量达到843家，新门店的营收虽没有具体数据披露，但翻台率的缩减能一定程度体现。2020年，新开门店的平均翻台率由4.1次/天下降至2.8次/天，2021上半年则只有2.3次/天，同期也都低于老门店的翻台率。

　　张勇的冒进，的确是遭遇重创的重要因素，但还需面对黑天鹅频出、后起之秀的抢夺分食的火锅市场这些不可控因素。

　　其次，面对消费者，的焦虑无可厚非。

　　中国新生代以及火锅的重度消费人群，他们对于品牌方的要求越来越高。一旦品牌方的创新升级以及迭代跟不上消费升级节奏的时候，它就会被抛弃。的微笑服务对食客的吸引力正在慢慢下降，则需要新的增长曲线，类似食材差异化、场景创新、食品安全保障，怎么做出品牌差异化是关键。

　　闺蜜财经主笔向文平：

　　的巨亏值得注意的一点是扩张。

　　早在2021年11月，就发公告称将于2021年内逐步关停300家左右经营未达预期门店，并表示会“适时收缩业务扩张计划”。随后创始人张勇公开坦言，“我对趋势的判断错了，现在看确实是盲目自信”。

　　2021年报的具体数据还没出，简单看了下2020年的开店量，确实生猛。

　　数据显示，2020年，新开门店大概544家，要知道从初创到2018年正式上市，用24年时间才开466家门店。

　　2021上半年，又继续新开299家，疫情1年半的时间，其新开的门店数量从从2019年的768家攀升至2021上半年的1597家。

　　从发布的公告信息里可以看到，彼时是抱着通过开店来扩大收入基数，加上消费者对其的品牌认可度，以流量换增长。

　　如果品牌认可度是稳步提高、如果管理水平是随着扩张层层递进、如果黑天鹅也没有反复无常，或许会因为“抄底”而再次成为神话。

　　但最终打错了算盘，因为这三项前提条件都没有。

　　互联网趋势观察家、新媒体联盟创始人袁国宝：

　　在2021年，就开始了明显的下沉趋势。根据8月24日晚发布的2021年中期业绩公告可以看出，的净利润在两年内暴跌了将近9成。

　　同时，曾经让最引以为豪的翻台率，也从2016年-2019年的4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天下降到2021年的3.0次/天。

　　而导致下沉的，一来是由于它在疫情时期急于扩张，但同时疫情期间的消费者却不多，导致亏损严重。

　　二来是由于的菜品涨价和多次出现的食品安全问题让消费者对它越来越失去信心。

　　面对严峻的形式，想通过创新实现翻盘，但从现实情况来看，推出奶茶也许只能短暂的吸引消费者。

　　首先，让引以为豪的服务态度正在被越来越多的餐饮行业学习并采用，现在几乎任何一家餐厅的服务态度都不会太差。所以的服务也并没有曾经那么吸引人了。

　　其次的口味和菜品与其他火锅店几乎大同小异，单凭口味这一点来看，在广大的火锅市场中一开始就没有太大优势。

　　同时，在整个食品市场都开始网红化的趋势下，推出奶茶等网红饮品的举动也不足以让获得太大的关注。

　　盘古智库高级研究员江瀚：

　　看到出现了比较严重的问题，很多人都在问我们到底该怎么看这个问题呢，的未来又该如何判断？

　　首先，在整个消费市场之上，一直有一个说法，这就是学不会，很多人都知道之前是一家神奇的公司，以服务著称的，曾经在整个消费市场上引发了大家对于消费服务的全面讨论，很多餐饮企业都在全面学习，所以从某种意义上来说，已经成为了商学院教科书式的一家企业，然而就是这样的模板企业反而却出现了比较严重的亏损问题，这可能是当前最被大家关注的原因所在。其实我们要明白的是，当前整个餐饮消费市场不好，不仅仅是的问题，而是整个市场的普遍问题受到疫情的影响，实际上餐饮消费市场或多或少都出现问题，在这样的大背景之下，其实各大餐饮企业也都面临巨大的压力，所以从客观的环境角度来看，出现问题并不让人意外，毕竟也是受到整个宏观大环境的影响。

　　其次，再来看，其本身也或多或少有一些问题，最核心的问题就是2019年之后面临着巨大的经营压力的情况之下，依然在进行大规模的扩张，这种扩张不能说有错，但是我们也必须要明白，对于这样的企业来说，大规模的扩张其实是有巨大的风险的，最核心的原因就是是以服务起家，但是服务的培训和人员的管理是需要时间的，如果在这方面没有足够的积累的话，疯狂开店就有可能出现服务不到位的问题，我们看到去年出现过多次消费者比较关注的服务问题，其实也体现出来在疯狂扩张过程之中呈现的问题或者危机。

　　第三，从长期发展的角度来看，我们可以说当前依然处于一个发展的转型阶段，毕竟从原先的一个小而美的火锅企业变成如今的上市巨无霸，实际上需要有比较多的市场的转型和发展，如何能够系统化的进行市场的扩张和发展其实是一件非常困难的事情对于任何一家企业来说都是难事。现在必须要学会如何能够降低自己的管理成本，提升自己的管理效率，在不降低服务水平的情况之下，让自己的扩张呈现出有条理，有针对性的扩张，真正来提升自己的市场效率。

　　野马财经副总编辑缪凌云：

　　此番业绩暴跌的原因，一方面是疫情的反复，另一方面，在于它高估了天花板。

　　资本市场发展数十年，一直鲜见线下餐饮上市公司，原因之一就是难以标准化、规模化。近年来，随着管理理念、技术水平，以及资本的介入，才引发了相关企业上市的热潮。

　　可以看到，呷哺呷哺、巴比食品、七欣天、乡村基、和府捞面、杨国福，这些已经成功上市，或者正在冲击IPO的企业，都是线下餐饮中相对容易规模化、可复制的细分行业。

　　而标准化最核心的是味道，一个品牌，如果无法将味道保持在水平线之上，便难以扩张。

　　提起，大家常常想到它的服务，它的师徒制，但这些只是加分项，不要忘了，早在2016年，火锅底料供应商颐海国际便已分拆上市。

　　不过，味道的标准化，是线下餐饮行业走进资本市场的钥匙，决定了企业的下限，却也成为了限制它成长的枷锁。

　　对绝大多数中国人来说，即便再喜欢，也很少短时间内重复去某一个餐厅（加入了便捷属性的快餐有所不同），多样性是餐饮的必备属性，尝鲜是食客们永恒的话题，在此背景下，火锅无法独占餐饮市场，更难以独占火锅市场，或者说，已经触摸到了自己的天花板。

　　航通社创始人李书航：

　　掌门人张勇之前在公开场合曾多次“语出惊人”，早就说过“名不副实”，“作为最大股东是不抱希望的”。

　　但大家基本都把这当成是马云、雷军等都说过的所谓“大佬语录”，是谦虚。当然后来张勇也成了新加坡人，提早给自己做了防风险布局，符合他向来表露的判断，可谓知行合一。

　　时至今日，的就餐体验已经跟“（过度）服务”深度绑定，一些形容服务员的段子也帮助固化了这一印象。由于招募的服务员是平时相对比较受苦的群体，给的工资待遇也相对丰厚，是能抵得上对顾客笑脸相迎的代价的，这就成为一个良性的模式。

　　曾经的机场畅销书说“你学不会”，其实看下小弟茶颜悦色就知道，复制这个模式远没有那么困难。重要的是，的服务本来就是其标准化的一部分，所以一个本来就被设计成可复制的东西，当然是别人可以学的会的。

　　但我们也恰好可以从茶颜的关店做一个对比。在茶颜宣布关闭大本营长沙店铺之前，是给员工普遍的降薪，以及对服务流程相比以前更严苛的要求，钱变少了，事变多了。因此，在组织架构仍然是针对以前高速发展时的要求而设立的时候，对待遇不满的基层员工进入全员2000人大群，当着所有人的面跟老板吵架。

　　与其维持店面规模同时压榨员工，还不如关闭某些边缘新店，以维持原有业绩好的店铺里员工的待遇和基本的服务质量不变形，不走样。从这个意义上讲，就算受到更大的冲击，最后收缩到只有一个城市的三四家店也是理论上可行的。

　　这就是在扩张或收缩的时候，要保证新分支的质量体系跟原来一致，这样就好像一棵大树长出新树枝，或者砍掉旧的树枝。反之，如果在形势好的时候多种经营，切入需要长期亏损的业务乃至干脆搞房地产，总是需要主干业务为之输血，那每一次战略收缩，都是在对着大树的树根一阵猛砍，这就算meta（facebook）也禁不住。

　　零壹增长创始人罗超林：

　　上市公司经营业绩是一个承前启后的指标。即是过往一段周期的经营结果反馈，指导战略战术的调整；也是接下来一段时间的起点，如何通过真实齐全的财务状况，精准找到定下实际问题，进而有效解决问题。比如本次亏损主要是计提闭店的资产损失，该部分占亏损总额的79-86%之间；同时营收同比增40%，意味着问题出现在扩张与内控上，市场给到品牌方还是认可的，还是选择过来吃的。所以，闭店的同时还能否保持20-30%之间的营收增速是关键。

　　门店经营其实还有很大的发掘提升空间。我们看连锁门店的一个核心经营指标的变化，其平均翻台率从过往3-5年的5次左右，降到最近2年的2.5-3次，尽管门店增加相对存量比较高，但整体营收并没有同比例增长，意味着对门店经营的把控力是下降了的。这里面反应的问题是品牌大规模批发复制的能力还准备得不够充分，标准化程度还有优化空间（特别是大店重服务的线下品类）。硬件及供应链的标准复制不难（基本上钱到位就好），软件+经营层面+单店模型的批发式复制才是壁垒（需要对团队和执行有更高的要求），进而应对不同选址下的用户结构和经营策略。比如某幸与某冰城的软性标准化程度，就值得学习。

　　3、最底层的本质是对这一代消费者用户的洞察预判，可能还没能走进她们的内心里面。尝试思考一个问题，为什么别的连锁火锅店层出不穷，再扩大点思考别的连锁餐饮品牌更是每天都在涌现？因为用户（特别是90-05后）的需求远远没有被满足，没有被消化理解透。去消费的需求场景，其实现在有很多选择了，之前的排队以及服务策略，经过这几年的演变用户已经成长，此时再以原有策略来打，用户当然不接受。于是原用户开始尝试这几年新出的品牌，吃了后发现居然还不差，用户自然就被分流了，在新增用户跟不上的前提下，翻台率自然下降。

　　跳出二级市场的浮躁看创始人及团队的底层经营逻辑，品牌方或许可以多调研这一代以及下一代用户的餐饮消费偏好，陆续拿一些门店（不同城市为佳，立体多角度测试，内部孵化并找到突破口）进行内测调整，以从零开始的创业心态来看待市场，再以原有硬件供应链资金等帮扶，或许可以再造一个。

　　红餐网运营经理李振勇：

　　自从2020年初疫情暴发以来，中国餐饮行业就一直遭受磨难。除了个别品类之外，其他绝大多数餐饮品类都在经历严重的更替。也正是这个原因，不仅很多小商家难以为继，一些持续多年的老品牌也有不少彻底退出餐饮市场。

　　餐饮的经营大环境不友善，是一个不争的事实。尤其是在全球持续变化、反复的疫情下，餐饮企业面临着越来越多的难题。这里就不得不提一下餐饮业成本的三座大山：房租、人工以及食材。

　　疫情期间，不少头部餐饮连锁品牌逆势扩张，试图“趁低入场”，但机遇与风险相生，冒进带来的后果是，2021年疫情反复，这些企业不仅需要面对租金红利的消失，肉类、蔬菜等原材料价格普遍大幅涨价，收入断崖式下跌，还要承担门店激增带来的扩张成本。

　　而此次，发布盈利预警公告，公告称，预期亏损主要归因于2021年300余家餐厅关停及餐厅经营业绩下滑等因素导致的处置长期资产的一次性损失、减值损失等，合计约33至39亿元。

　　300家餐厅关停，是2021年业绩不理想的主要原因，而相关数据显示，疫情后新开了800多家门店，关闭300家门店之后，依然有1200家门店以上。所以，真的是捞不动了吗？明显不是！

　　那未来的挑战是什么呢？在学习盛行之下，能在餐饮同行学会其思维之前，跑得更快更远，因为小到火锅赛道，大到餐饮赛道，资本的大量进驻，会强行将餐饮行业，在思维逻辑上升级迭代，才是其最大的挑战。

　　毕竟，火锅依然是我国餐饮的第一大品类。据中国烹饪协会公布的《2020中国火锅百强企业发展报告》显示，2020年火锅产业销售收入占整体餐饮收入的29.6%，继续保持行业的主力产业状态。当然，目前品类进入红海市场，竞争加剧也是不争的事实，并且随着品类市场发展，后端产业链也逐步完善，相应地，同质化开始显现。就单从门店体量而言，依然优势明显。

　　餐企为什么开始扎堆上市呢？

　　一方面，从外部投资的大环境来看，资本不仅有对疫情后消费报复性增长的信心，从而更倾向于考虑把资金投入进一日三餐这样的刚需领域，远比几年前投资互联网科技和金融领域的保险系数高。

　　中国餐饮规模庞大，与发达国家相比，连锁化率、资本化程度偏低，很多赛道有品类、无品牌，拥有较大的发展空间，下一个中式餐饮的麦当劳或肯德基还未诞生，因此投资机构才会密集下注。

　　另一方面是餐饮企业日益规范化带来的红利，让资本看到较大回报预期。

　　曾经的大众餐饮大都是小打小闹各自为战，没有完善的体制和管理，财务不透明或者糊涂账较多，连锁化程度低，所以一直以来很难上市。但最近几年，随着移动支付的普及，智能餐饮SaaS的广泛应用，在互联网、数字化的加持下，餐饮业的标准化、规模化得以快速发展。当餐饮行业的收入可以具体量化展现之后，资本市场理所当然会看好，从而餐企上市也更有机会了。

　　最后一方面，从餐企自身的需求来说，疫情之下很多餐企老板都深刻认识到充足现金流的重要性。

　　价值研究所编辑林之柏：

　　亏损可以说是意料之内，持续的疫情还有此前的大规模关店，都给市场打好了预防针。从过去一年的发展状况来看，最大的错误就是高估了自身品牌在低线市场的溢价能力，这是导致其扩张失衡、翻桌率下降的重要原因。

　　从数据来看，去年宣布关闭的300家门店中，五线城市闭店率最高，达到了25%，新一线城市关闭的门店数量最高，超过80家。

　　归根结底，和一线城市注重消费品质、服务的消费者相比，低线城市客户消费观点更加传统，性价比、口味和熟人口碑是他们更看重的因素——而这些，恰好都不是的优势。

　　展望未来，虽然挑战者众多，还是有两点明显的优势：供应链和数字化。餐饮业数字化转型升级是大势所趋，早已形成规模效应的不仅对上游供应商有很强的议价能力，也能通过数字化手段提高采购、配送、分拣效率，这是其他企业所欠缺的。

　　当然，火锅赛道容量虽大，缺乏核心壁垒，各个品牌之间的口味很难拉开差距也是一个老问题。说到底，餐饮生意还是要回归到味道这个本质问题上。想加固自己的护城河，就必须重视这个问题。

　　首席商业评论创始人卫明：

　　的服务已经不是扩张的“尚方宝剑”了，加上疫情导致商场客流波动甚至萎缩，不得不及时止损寻求生存。但断臂求生后还是急需解决产品力的问题，通过提升单店管理能力和培训来巩固来之不易的成果。后疫情时代还需谋定而后动，保持稳健的现金流，并继续利用供应链优势，开拓新的渠道或者新的品类零售产品。

　　村事话务人创始人张震宇：

　　初期发展迅速，并不是它的产品多么考究与优秀，而是他找到了如何将成本要素转变为品牌溢价。有两个时间点值得特别注意，一个是94年成立，一个是07年全国拓展。这两个时间与其说是多么有商业头脑不如说是乘势而为，94年是南方谈话的第二年，所有地方都在鼓励民间投资，消费欲也被进一步释放，促使它能生存下去。有时间和资源来进行营销改造，07年前后是奥运与世界金融危机爆发，而中国正好在这几年大放水，产业调整，扩大内需，乘着政策东风平地起飞，这是大的背景。具体到它本身来说，初期他其实找到了被严重低估的成本要素，劳动力要素。又迎合大部分人的“自尊自信”搞起了细致入微的服务，但是随着市场日趋成熟，成本要素被快递、外卖行业迅速拉平，加之服务会被整体复制与创新所超越，又伴随这两年的疫情与经济下行压力，被高估的估值与低估的成本迟早会回到正常水平上来，所以对于这种创新在历史宏观层与市场微观层终会有客观的表现作为印证的，这就是的宿命！

　　互联网科技博主皮皮推：

　　的服务一直是它的“杀手锏”，如果有一天大家不认可它的服务模式，这对于它是致命一击，比如最近的被曝对顾客打标签，这对的声誉和口碑是很大打击。

　　至于未来会如何，最近注意到在申请“嘴里捞”和“海心捞”这两个商标，可能要进军零食领域，未来的可能会变成“小而美”的餐饮综合体，不仅在吃到火锅，也可以去买零食喝奶茶。

　　的服务的确是把“顾客是上帝”的宗旨贯彻到底了，相信未来还能继续辉煌！

　　侍空互动创始人何源：

　　的一个重要的问题是：被95后00后这批新的消费者渐渐抛弃了。

　　不是一个以产品、颜值这些要素见长的品牌，它之前建立的壁垒，有三方面：供应链、规模、“服务”。

　　落在消费者身上来说，的这种“细微式服务”现在失灵了。

　　的扩张和崛起在2007年，那个时候的主力消费者还是70后、80后。这些消费者过去被各种商家“粗暴服务”过，的服务自然带来极大的体验提升；但95后和00后，以“社恐”为标签，就餐时强调“私密性”，的“细微式服务”就变成了“侵入式服务”了。最近几年的服务上热搜，基本上“尴尬”“社死”的比例越来越多，过去那种“温暖”“体贴”的口碑越来越少，就是佐证之一。包括，这两天爆出的“标签事件”，过去的消费者可能觉得你记住我的“特点”很贴心，但如今这是“侵犯隐私”嫌疑。

　　而另一方面，在员工管理上，员工在渐渐迭代为95后之后，引以为傲的“师傅带徒弟”模式还能在这代人身上奏效吗？值得打个问号。

　　总体来说，的整个服务体系都是建立在前一代消费者的消费特征上的。他能不能调整自身，重新抓住新的消费主力人群，再次赢得口碑，值得持续观察。

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