唐人对谈余敏：传统家装公司的整装发展之路

　　整装发展是趋势。这基本上已经是板上钉钉的事。 　　但是，传统家装公司如何转型做整装，却是值得我们从理论到实践都需要深入探讨的一件事。特别是像这样的传统家装公司，其整装发展的道路一定

唐人对谈余敏：传统家装公司的整装发展之路

　　整装发展是趋势。这基本上已经是板上钉钉的事。

　　但是，传统家装公司如何转型做整装，却是值得我们从理论到实践都需要深入探讨的一件事。特别是像这样的传统家装公司，其整装发展的道路一定会与其他传统家装公司的发展有所不同，因为其公司的组织结构与绝大多数传统家装公司不一样。

　　与其他传统家装公司的运营结构有什么不同？这样的运营结构上的差异对整装发展有怎样的影响？的整装战略是怎样的？发展整装有怎样的优势？是如何处理整装发展与传统家装业务之间的关系的？

　　就以上有关问题，我和董事长余敏进行了深入对谈。

　　唐人：我们知道在众多的家装公司中，的公司运营结构与其他家装公司有较大的差异。请问是否能够为我们详细描述一下公司的运营管理结构？这样的运营结构是怎样形成的？其优势和劣势各是什么？这样的运营结构，对管理和运营的挑战各是什么？

　　余敏：是以投资链为纽带自然形成的以区域为运营管理的结构，集团总部为投资和管理主体。其运营管理结构是因企业发展初期，大股东余静赣先生从创业班底中选拔20多位优秀者，通过释放股份，共同开拓新的市场所形成的，20多支生力军在全国各地，以例一级级发展，如石击湖面、涟漪四展，逐渐完成了“棋行天下”的品牌扩张战略。

　　通过近30年的运营，这种形制有其优势和劣势。优势是品牌影响力迅速扩大，市场占有率快速形成，因各级选拔出来公司的经理都是管理和运营上的佼佼者，且都是股东，以使命和责任经营公司，因而，公司的生命力强劲。在经营上，因市而谋动，灵活而不拘泥。其劣势在于各自为战，难以形成合力。因此，在管理上的挑战是，如何让全国公司成为一只紧攥聚力的拳头；在运营上的挑战是，在商业模式创新上如何形成全国一盘棋。

　　评论：家装公司的经营模式，可能是行业发展中一件令人头疼的事。传统家装经营是一对一的个性化服务，运营难以管控。或许只有以“合伙人”的方式，才能进行迅速的市场拓展。但是，“合伙人”制度却意味着放开了对各地运营的管控，所以才有了各自为政的局面。

　　但是作为一个家装品牌的运营，却要求全局一盘棋。这就需要商业模式上的创新。然而，整装运营会是这样一种创新模式吗？

　　整装运营与分散在各地的传统家装运营之间，存在着相互排斥但又相互促进的奇妙关系。相互排斥是整装运营需要步调一致的行动，需要总部高度的掌控力度，然而传统家装分公司的各自为政，显然不利于整装运营的推广和发展。

　　然而，相互促进的关系，又在于似乎可以通过整装运营在分公司的推广，来重新建立起一种统一的运营策略和行动。传统家装运营基本上是半包模式，不涉及家装材料的运营。现在可以一方面通过家装材料的供应，来加强各地分公司与总部的联系，另一方面，则可以通过整装产品“爆款”模式的植入，来逐步加强总部对分公司的管控，逐步做到全国一盘棋。

　　在这里，整装运营似乎成了一种促进总部管控的有效工具。

　　唐人：传统家装公司发展整装，往往更多是在传统家装业务板块之外另外成立整装运营部门，来独立运营整装业务。甚至品牌也是独立的。的整装发展采取了怎样的运营模式？为什么是这样的模式？从战略发展的角度来看，是如何规划传统家装业务与整装业务之间的关系的？未来整装运营在的总体业务中将占到多大的比例？

　　余敏：大凡企业的商业模式创新，是在稳定传统的基础上进行大胆探索的。在整装发展上，要成立专门的整装运营部门，来独立运营整装业务。要向社会招募或大胆启用富有创新思维、执行力强的专业人才来领衔和担纲。如果启用在传统模式下工作多年的人才，思维已成定式，难免会穿新鞋回到老路上去。

　　在规划传统家装业务与整装业务之间的关系上，做到“嫁接”和互补，因为有近30年砥砺而成的“落地功夫”，是整装“嫁接”的强大基础，这恰恰是一般整装公司不能让客户信任的短板。半包客户在取得满意的个性化、全案设计（这恰恰又是设计人的强项）后，为了省心省力，可以让定制、整装落地。因而说，在传统家装和整装关系上，只有相得益彰，没有相互制约。未来整装运营在的总体业务中，应当平分秋色或更多。

　　评论：的整装发展道路，和其他一些传统家装公司相比却是有了其特色：双轨制发展。这是在传统较为松散的“合伙人”制度下的另一个发展轨道：较高统一性的整装运营。于是，在整装运营发展中，随着整装运营的占比越来越高，对分公司的管控也越来越强。

　　这条道路的难点，就在于整装运营这条线上，都需要新思维新方法，不能穿新鞋走老路。或许，这也是管理运营团队更新换代的好机会，让年轻人能够挑大梁，接起整装运营管理的历史重担。

　　以前我考虑更多的，是传统家装公司运营机制对整装运营发展的限制问题，但是却不多考虑整装运营对传统家装运营机制变革的促进作用。然而，的整装发展，可能给我们提供了一个较好的案例。让我们来共同见证这样的促进作用的发生。

　　唐人：在具体的业务层面，将如何处理传统家装业务个性化服务与整装运营标准化产品之间的矛盾？整装发展对传统家装业务有着怎样的影响？在营销定位上如何体现自己的整装业务？在组织架构上和运营管理中如何来处理这两者之间的差异？这两种不同的业务模式未来会长期共同存在还是会趋向统一？

　　余敏：我认为，如果将传统业务个性化服务与整装运营标准化产品装在一个筐子里，自然有难以调和的矛盾。只有分开运营，区别管理，才能解决它们之间的矛盾。

　　整装发展对传统业务的冲击影响已经凸现，但对有个性化需求的高端客户影响不大，这正是品牌定位初衷的微妙之妙。

　　至于整装营销定位，我们分两步走：先期与一线整装产品品牌强强联手，互相赋能进行热身，再过渡到自己开发的产品上线。我想，在处理传统业务与整装业务两者之间的差异上，只有通过线上、线下客户资源的细分和全屋整装实体门店引客来实现。传统家装和整装业务会共存下去的，毕竟在传统文化熏陶下，对个性化生活需求的客户是长期存在的。

　　评论：传统家装公司的整装发展，一定是走双轨制的道路。在初期，无论是在营销的市场定位方面，还是在具体的业务过程中，整装运营与传统家装运营之间的区别还是比较明显的。但是，随着整装运营的进一步发展，整装产品的个性化越来越强，消费者对整装产品的接受程度也会越来越高，整装运营的市场占有率也会大幅度上升。这时，整装运营与传统一对一的个性化家装服务之间的矛盾也就会越来越明显。

　　不过到那时，人们对整装运营的认识可能要比今天又更加深刻，特别是对不同消费者对家装需求的认识也会有进一步的认识，届时我们对整装运营与个性化服务之间在业务上的区分就会有新的认识和行动。

　　但是我们需要提前意识到这种新旧家装运营模式在思想和方法上的根本差异，从思想和行动上都做好整个体制新旧替换和发展的节奏和方向，既能确保整装运营的顺利发展，又不严重影响到传统家装业务的正常运营。

　　整装运营与传统家装运营共同发展体系中，度的把握非常重要。

　　唐人：最后谈谈整装运营供应链支持的问题。面对公司的运营结构，整装供应链的运营是一个很大的挑战。是如何解决自己城市运营分布广泛的问题？你们的整装供应链是总部统一解决还是依赖各地的家装材料经销商来解决？是如何解决各地可能存在的消费习惯不同的问题？在整装产品的标准化方面，还存在着多少个性化的灵活性？

　　余敏：还依赖以区域为纽带解决城市运营分布广泛的问题。在整装供应链上，正在探索由总部统一解决方案。装饰是一个以文化立企、文化强企的品牌，在每个公司创立前，都会潜心谙熟当地文化，其中包括重点研究消费习惯后，来因地制宜地制订经营策略，所以很少存在“水土不服”的问题。

　　在整装产品的标准化方面，还是存在个性化的灵活性的，其灵活性在于全案设计+高端定制。

　　评论：传统家装公司的整装发展，始终需要解决的就是这种标准化运营与传统个性化服务之间的辩证统一的关系。

　　一般来说，我们目前可以将整装运营定位于刚需消费，而个性化服务定位于高端消费。这样的交叉定位，可以使整装运营与传统个性化服务形成互补的市场定位。既能在整装运营发展的基础上服务更多的消费者，同时又不影响到传统个性化服务体系。

　　从理论上讲这是行得通的，但是在实际中，我们可能会遇到更多来自传统个性化服务思维和利益的冲突和抵制，使得整装运营模式的推行产生困难。我们需要有这方面的思想准备。

　　但这不是说这条路就走不通了，而是走起来比现在想象的要艰难许多。

　　传统家装公司的整装运营发展，本身就不应该是一件容易的事，而且其整装运营发展的过程，也应该是一个长期的进化演变过程，需要有长期作战的思想准备。